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为什么创始人总失败学会跳出产品CEO困局

发布时间:2020-07-24 10:44:52 阅读: 来源:混凝土搅拌站厂家

腾讯科技讯(小贝)北京时间8月11日消息,据国外媒体报道,硅谷知名风投资本家本霍洛维茨(Ben Horowitz)日前发表文章称,公司创始人担负CEO并不是件容易的是,特别容易遭受产品CEO困局。要想解决这个问题,需要适度掌控参与和退出。

以下为文章主要内容:

本霍洛维茨是风投公司Andreessen Horowitz联合创始人兼合伙人,也曾是Opsware(过去称Loudcloud,已被惠普收购)联合创始人兼CEO,还曾在Netscape多个产品部门任职。目前他在多家公司董事会任职,包括Capriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、Mag、NationBuilder、Okta、Rap Genius、SnapLogic和Tidemark。

由于我是创始人自己管理公司的主要倡导者,因此每当有创始人未能带领公司发展壮大,或被职业CEO所取代时,人们都会给我发很多电子邮件。本,怎么回事?我认为创始人就应当作得更好?你会不会更新自己的为什么我们钟爱创业CEO这篇文章呢?

在回复这些邮件时,我会说:不,我不会改写那篇文章,但我要重新一篇。创始人在管理自己创办的公司时遭受失败,主要有以下三个缘由:

1、创始人根本不愿担负CEO。并不是所有的发明者都想要管理公司,如果你根本不想担负CEO,那末你的成功机率必定很低。CEO管理技能很难掌握,因此如果没有极强的意愿,创始人肯定会遭受失败。如果你是一名不想担负CEO的创始人,没有关系,但你必须早点明白这一点,以便给自己,也给他人减少痛苦。

2、董事会感到恐慌。有时候创始人不想担负CEO,但董事会看到他出错后,就会感到恐慌,并草率更换。这是一场悲剧,但却很常见。

3、产品CEO困局(Product CEO Paradox)。很多创始人会堕入产品CEO困局。下面我就予以解释。

我的一名朋友,带领自己的公司从一无所有发展到年营收10亿美元以上,他不懈地致力于产品部门的发展。他亲身深入参与到公司产品计划和履行的每个细节。在公司员工到达500左右时,这类做法一直非常有效。后来,随着公司范围不断扩大,事情开始变得糟。他从一名具有远见卓识、能够在日趋复杂的产品线里保持联贯和延续的产品创始人,变成一个仿佛过于果断的独裁决策者和产品瓶颈。这类变化令员工感到懊丧,放缓了开发速度。为了解决问题和帮助公司发展,他退出一线,将所有主要的产品决策与方向交给团队。这样他遭受了产品CEO困局:唯一比产品CEO过度参与产品伤害公司更快的因素就是产品CEO阔别产品。

这种情况常常出现。创始人有一个突破性的理念,并创办了一家公司。作为这个理念的创始人,他不懈地工作,亲身参与产品的每个细节,确保履行进程满足目标要求,进而使理念具有生命力。只有产品成功,公司才能发展。但在发展过程中的某个点,员工开始抱怨CEO过于关注某些事情,如果没有这类关注员工反而能做得更好,而且CEO没法向公司其他方面投入足够的关注。因而,公司董事会或CEO导师开始建议创始人相信自己的员工并开始放权。这样,产品失去了专注点,开始像一只骆驼一样。与此同时,事实证明这位CEO才是这个产品领域的唯一世界级,因此他从一名专注于产品的优秀CEO,转型为蹩脚的全能CEO。仿佛我们需要一名全新CEO。

我们如何避免这种情况?现实中,几近所有的优秀产品创始人/CEO会在职业生涯全部时期都参与产品工作。比尔盖茨(Bill Gates)参与了微软所有产品的审查,直到自己退休。拉里埃里森(Larry Ellison)依然主导着甲骨文的产品战略。史蒂夫乔布斯(Steve Jobs)非常著名地参与了苹果几近所有重要的产品方向决策。马克扎克伯格(Mark Zuckerberg)引导着Facebook的产品方向。他们如何在不伤害公司的情况下做到这一点?

多年来,他们都曾下降自己对单个产品部门单个计划的参与程度,但保持着核心的参与程度。专注于产品CEO的核心参与最少包括以下活动:

1、保持和推动产品理念。CEO没必要组建全部产品部门,但是专注产品的CEO必须推动自己所选理念的发展。他是唯一一个既要实行监督职责,又要恰当保障的人。

2、保证质量标准。产品要多好才够好?这是一个极难回答的问题,但必须符合并成为公司文化的一部分。史蒂夫乔布斯管理下的苹果就是一个完善的范例,他制定的标准创建了极高的用户忠诚度。

3、做一名整合者。拉里佩奇(Larry Page)接任谷歌(微博)CEO以后,花了大量的时间强制所有产品部门统一用户资料和同享范例。为什么如此?由于他必须这样做。如果不是CEO,永久不会有这样的事情,这只能是CEO的重要任务。

4、斟酌团队成员没有的数据。在当今世界,产品团队在自己所开发产品上具有史无前例的海量数据,他们肯定会根据这些数据优化产品。但他们没有的数据呢?如果要开发用户想象不到的产品和功能怎么办?谁能将此列为优先任务?CEO。

那末,如何做到这一点?如果你已经更深入地参与到整个过程中,你如何减化?如何优雅地从总体上退出,但同时留在一些关键领域?在某些方面,你必须正式计划自己的产品参与,必须从深入参与转变过来,使自己既能做出贡献,又不会剥夺团队的权利或令他们感到苦恼。整个过程都取决于你自己,你的优势,你的工作风格,和你的个性,但通常必须做到以下几点:

1、写下来,而非说出来。如果想在产品中添加甚么,完全地写下来。不要写成简单邮件,而是写成正式文件。这样做既能清晰明确,又能把自己的参与程度控制到想做的事情上面。

2、正规化和参与产品审查。如果团队清楚地知道自己要接受常规的审查,审查内容包括产品与目标是不是符合、设计质量、进度与目标匹配度等,他们的挫败感就不会像中途被迫改变方向那末强。

3、不要在正式的机制外讨论方向问题。在特别情况下与个别工程师和产品经理进行讨论是必要的,由于你要延续了解工作的进展。但是不要在这种情况下讨论和指导方向。只通过正式的沟通渠道,例如上述情况下讨论方向问题。

需要注意的是,退出非必要参与,同时保存必要参与并不是件容易的事。这是大多数人弄砸的问题:放了不该放的,留了不该留的。如果你发现自己和我的朋友处于一样的困局,也就是要末不放手,要末全放手,那末你可能需要斟酌更换一名CEO。但不要这样做,最好照我的建议去做。

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